“迅销”优衣库

www.cnpension.net    2016-10-12 20:45    中国养老金网

      柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间,存在三个障碍。

      以销量计,他所开创的服装零售品牌优衣库(Uniqlo,隶属于他创建的迅销公司Fast Retailing)目前年度排名全球第四,在他之前,横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M,但三者合一,代表着西方品牌在服装业的统治地位。

      和制造业不同,在服装、时尚、娱乐等行业,西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了,GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线,ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统,而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

      作为唯一挤入前五名的亚洲品牌,优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。 

      优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年,优衣库的全球销量还位列第五,仅一年时间,便超越荷兰竞争品牌C&A。今年,行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下,要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日,H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%,低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中,盈利将下降16%,是其10年来连续三季度盈利下降。

      相较之下,据5月的统计,迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%,到今年8月,其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍,达到100亿日元。而在其最为倚重,占据其总销售额近乎八成的日本市场,4月同店销售额增长4.6%,一扫此前三个月销量放缓的阴霾。

      问题在于,优衣库是如何做到这一切的,按常理,在很多方面,优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。



      成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”,比H&M晚了37年,比ZARA历史也少9年,2001年踏上全球化之旅时,ZARA已探入优衣库的大本营,日本市场。经过20多年高速发展,优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商,成为日本服装零售第一品牌,并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色,及颠覆零售业的管理模式—以单品来看,大多属于“家常”风格的基本款,远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

      的确,优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌,那是ZARA所开创的全新市场,旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。而柳井正则在服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期,以“低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径,通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色,在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。

      一切正如柳井正所言。“人们对于服装的定义,除了高价且质量一流的名牌货,就是廉价但低品质的非名牌货。”他对《环球企业家》说:“我们就是要打破这样的概念,创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。”


      所有新生意创始人的内心都隐含着财富以外的诉求,在现代商业史上,这种诉求通常带有改变世界的革新意识。亨利·福特要为人民制造汽车,比尔·盖茨希望世界上每个人拥有一台电脑,ZARA们也无不如是。今年4月,柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说:“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰,提高全世界所有人的生活质量。”

      2008年全球金融危机之后,众多知名跨国品牌一片萧条,优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年,优衣库以高销量脱颖而出,柳井正借此荣登日本首富。去年,全美零售业协会(NRF)授予他国际品牌奖,表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中,迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂,优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

      然而,柳井正深知要达到目标的必经之路,要在不同时期调配多重元素的比例,是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米),头发灰白,不苟言笑的老人,他的自传正在中国大陆盛行,名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。

      2002年,柳井正退居二线,三年后因公司经营困境重出江湖,率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后,优衣库想增加时尚元素,却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中,优衣库逐步接近目标。

      现在,在几近饱和的本土日本市场,优衣库难再有爆发式成长,海外扩张是实现终极目标的唯一方式,而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。“全球最重要的市场在中国,还有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚,从这点看中国的影响力会越来越大。”柳井正说:“今后谁能在中国市场占有领导地位,就会在全球市场占有领导地位,所以我也想在中国市场占据领导地位。”

      近期,迅销公司首席运营官Naoki Otoma宣布,预期到2020年大中华市场(包括大陆、香港和台湾地区),优衣库店铺总数将超过日本市场,达到1000家,将成为该品牌最大的零售市场。
对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说,这何其之难。




      在这个消费环境尚在进阶的市场,服装零售业的发展面临太多挑战:人才的极度匮乏,市场过于分散,消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊,因为人才等方面的挑战,就门店发展而言,开到100家是一道坎,从100家到200家发展较快,但从500家到1000家的复制则会困难许多。

      与此同时,将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况,中国本土一众模仿者紧随其后,凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说:优衣库是从下延伸到上的品牌代表,以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

      通往荣耀之路,往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下,心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点:提升平效(即每月每平方米销售额)数字,在服装零售业,最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是,在中国目前的快时尚界,优衣库以4万元人民币的平效位于榜首,ZARA为3万元,而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

      优衣库究竟是如何做到这点的?



     “你是主角”

      上海南京西路的优衣库大陆旗舰店,占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心,始终有个事情耿耿于怀。

      那是2003年,朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店,就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上,店外经过一双母女,母亲对只有三四岁的女儿说:“以后一定要好好念书,不然你……”母亲指着朱伟,暗示说。

      这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代,“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况,作为传统零售业,“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受,还由于被认为没有技术含量,“谁都能做”,工资水平长期偏低。

      但另一方面,中国现代零售业发展不超过20年,种种原因,都导致中国零售业在各个层级上,优秀人才匮乏。“目前来看,在中国从事快时尚服装零售,最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

      对于潘宁来说,今年的头等大事,就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年,300名大学毕业生加入了优衣库,所有人皆从一线店员开始做起,凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在:提高生活质量,“你钱少只能喝白水,有钱了就能喝豆浆,更有钱能喝牛奶,再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说:“我鼓励新人说,为了每天喝新鲜的牛奶,大家努力工作吧。”

      为了不让简单枯燥的工作磨灭热情,优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具,工作中培训地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试,面试标准也严谨、细致。“在优衣库,黑就是黑,白就是白,错就是错,对就是对。”朱伟说:“完全公平、实力主义的一个企业。”




      在中国的优衣库,有40%的店长是像朱伟这样,从员工升迁上来,收入是店员时的10倍甚至更多,打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库,店长被视为公司的“最高经营者”,“不采取‘店长是公司主角’的管理机制,零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年,优衣库在日本深陷业绩下降的窘境,柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想,他发起一场改革,其中一项就是“经营不应以公司总部为主导,而应以门店为中心;店长是公司主角”。

      公司总部中高层也有不少源于门店,潘宁本人就是优衣库的晋升模板:“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫,喊欢迎光临,叠衣服,每天重复这些。”

      据悉,优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生,其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人,能够设立、达成目标,同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。

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