刘积仁的危机与梦想

www.cnpension.net    2016-10-12 20:45    中国养老金网

东软集团董事长刘积仁与马云有点像。就是每当公司日子一好过,他就不踏实,就渲染危机,想着如何度过下一个阶段。

“20岁的东软仍处于童年,不是说相对软件业太短,而是因为中国企业生命大多只活7年,东软活这么长很幸运了。”26日,在上海庆祝公司20周年时,他对《第一财经日报》说。

他表示,对于未来20年,过去的经验“指导意义会越来越少”,在“可怕的事情”发生前5年,必须做好充分准备,否则都来不及自救。

如今他已给东软树起未来新10年的战略目标。

刘积仁的5年危机逻辑

这话从刘积仁口中说出,看来东软集团又面临新的道路选择了。

要知道他可是中国第一个计算机应用专业的海归博士,中国软件行业第一波发展浪潮中的元老人物。当他1988年在东北工学院创立计算机软件与网络研究室、开始酝酿东软阿尔派时,求伯君、王文京等一帮中国软件英雄们也正崭露头角。

他提到的提前5年应对危机的逻辑,似乎已在东软发展史上得到印证。20年来,东软至少经历过3次业务调整,其中恰恰有着刘积仁的战略选择。

东软正式成立于1991年。那时它主要做系统集成,之后它渐渐发展出独立的解决方案,在本土电信、电力、社保等许多关键信息化细分市场,成了龙头服务企业。1996年它还推出自主的数据库。当年,东软更是风光地完成了IPO,正好是创立5年。

刘积仁似乎完成了梦想。如果在此停步,东软或能戴着中国首家软件上市企业的帽子存活至今,但它肯定无法躲过海内外软件强豪的冲击。要知道,相比京、沪、深等地的对手们,远在沈阳的东软几乎没有任何区位优势。

刘积仁坦陈,当年,沈阳发展软件业的环境与基础远远不及上述几座城市,人们不信老工业城市沈阳能搞什么软件。

“当年,沈阳人许多都不清楚什么叫‘软件’,还以为是‘洗发水’。”他说,东软前身是东软阿尔派,名字听起来也像一种消费品。

他果然未满足于上市。1996年他立刻做了件新事:进军医疗市场。要知道东软是做软件服务的,许多人对此不解。但人们现在看到,这一步已被认定为东软发展的里程碑:多年过去,它不但成为唯一能抗衡GE、西门子等巨头的本土医疗设备品牌,而且还是东软嵌入式业务以及云计算战略的发动机。

之后东软引入新的投资方,但大约4年的日子,它整体上未见新动作。到了2000年,刘积仁公布新策略,东软将强化软件外包服务。这一次人们没有笑话他,因为那年开始,中国软件外包业高速增长。

这似乎是东软锻炼体质的一步。2002年“IT业两会”上,刘积仁说,这业务像是体力活,但能“造就出一副好身板”。但之后5年多,东软仍主要深耕中国,软件与系统集成、医疗系统业务高速成长。

此外,它还在广东、成都、大连等地建立信息学院,并在里面设立软件园,借机拓展区域市场。到2005年,其营收已是2000年的近2.5倍。

之后5年,东软三大业务高速成长,但整体没有经历更大调整。截至目前,其软件外包已蝉联中国市场多年第一,超越了定位更早的海辉、文思、大连华信等外包企业。

未来10年战略:成长5倍

截至2010年,东软营收近50亿元,较2005年又翻一倍多,员工总数达18000人。但正是这一年,刘积仁又开始渲染危机了,他与东软其他高管们开始言必称云计算与物联网。

这一次渲染危机,似乎有着非常明显的理由:2010年,公司营收近50亿元,同比增长近18.5%,但是,净利润4.85亿元,却下降24%,其国内软件与集成业务营收同比仅增6.2%;2011年第一季,其营收10.38亿,同比再增19.1%,但净利同比下降16.6%。而且,过去一年多,东软运营成本与管理费用一直居高不下。这家本土软件巨头似乎遇到成长困境。

财报显示,公司净利下滑的主要原因在于,公司人力成本上升,以及研发、收购、市场推广等方面的投入加大。其中,2010年财报显示,受困于工资上涨,东软人力开支已占其总成本的40%。

刘积仁没有回避这一难题。他说,中国软件工程师的低成本时代已一去不复返,而且这个行业每年还会以10%以上的速度增加。

“靠省工资的企业,没有希望活下去。东软没有别的选择。”他说。未来几年,公司还将连续给员工加工资。

至于业务层面,他表示,国内软件与集成业务营收增长放缓,并不意味着市场蛋糕小了,而是因为国内许多订单属于重大项目,建设周期也长,但是蛋糕仍在持续放大。而公司的新兴业务,比如医疗系统业务、国际软件业务正在高速成长。

但也有不利因素,日本大地震减少了许多日企IT开支。东软股东兼客户阿尔派去年拉低了东软对日软件外包业务。不过,刘积仁表示,东软收购的Harman则提高了欧美外包服务订单,尤其是汽车行业。

“我不担心短期成长,而是长期的增长方式的转型。”他说,东软面临三大转变,即从人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长、从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式、从以中国为中心转向以全球市场为中心。

对应于此,他给出了未来10年的战略目标。即营收要有5倍以上的增长,国际业务的收入占比约60%,来自产品和服务的持续收入占50%以上。他补充说,5倍以上的增长,“还是有些保守”。

但是,规划容易落实难,东软如何达成目标,从而化解新一个5年乃至更长周期的危机?刘积仁说,新的增长动力将主要来自汽车电子、移动终端与医疗系统三大业务。上季财报,东软预测,2011年,其全年营收应能超过57亿元。

其中,面向医疗健康行业的“熙康”计划去年已经启动,它将推动东软从B2B模式转向B2B2C,从而面对一个庞大的大众市场。这是东软集团“云计算”战略的核心布局,目前已在上海等全国许多核心城市、海南等农村市场落地。他透露,已有部分海外项目。

“软件与信息服务业已不是10年前、20年前所能比,如果你忽视互联网与云计算,将不会有机会。”他说,东软会做好准备,包括继续并购,以应对这个“可怕”的大机会。

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